77% 的公司正在減少對中國的依賴——這種轉變真的有效嗎？

 

 

越來越多的調查數據從不同角度印證了同一個觀點：從中國以外採購不再是應急方案，而是既定計畫。一項被廣泛引用的2025年零售供應鏈調查發現，77%的供應鏈領導者已經將採購重心從中國轉移到關稅中立國家，而87%的領導者正在建立緩衝庫存以應對未來的市場波動。同時，杜拜環球港務集團（DP World）的2026年全球貿易觀察報告顯示，58%的中國供應鏈高階主管正在增加供應商數量，超過三分之一的高階主管正積極推行近岸外包和友善外包策略。換句話說，貿易通道的兩端都在同時進行多元化轉型。

對於貨運代理商、工廠主和跨境電商賣家而言，77%這個數字雖然容易記住，但真正付諸行動卻並非易事。在董事會的幻燈片上，擺脫對單一產地的依賴聽起來很簡單，但它卻牽涉到採購合約、海關分類、品質控制體系，以及——最直接的——將產品從工廠送到客戶家門口的整個物流鏈。本文將超越77%這個數字本身，探討一個更深刻的問題：這種轉變真的有效嗎？而對於現今的貨運企業來說，「有效」究竟意味著什麼？

77%這個數字：數據究竟揭示了什麼

77%這個數字被反覆提及，以至於聽起來像是既定事實，但值得探究其來源和涵蓋範圍。該數據來自2025年末對零售供應鏈領導者進行的一項調查，衡量的是那些已經將其至少部分採購轉移到與美國關稅中立國家的公司。這並不意味著77%的公司已經完全撤出中國，也不代表它們在中國的業務量已降至零。

另一個同樣具有說服力的數據點來自中國美國商會。該商會的年度調查發現，約有30%的會員企業正在考慮或已開始在2024年將部分生產遷出中國，這一比例創歷史新高，超過了2022年創下的24%的峰值。接受調查訪問的企業高層指出，關稅壓力和疫情期間停工的陰影是促使他們做出這項決定的兩大主要因素。

將這些數字並列比較，就能更清楚地了解狀況。多元化範圍很廣——絕大多數公司都在採取措施降低對單一國家的風險敞口——但對大多數公司而言，多元化程度仍然很淺。全面搬遷仍然是例外而非普遍現象，即使是那些積極進行多元化的公司，也往往會在中國保留相當一部分生產，同時在其他地方建立第二或第三個生產基地。

 

數據點	數字	來源
那些已將採購重心從中國轉移出去的供應鏈領導者		零售供應鏈調查，2025 年末
領導者增加緩衝庫存以應對風險		同一項調查
中國企業高階主管計畫在2026年實現供應商多元化		杜拜環球港務集團全球貿易觀察報告 2026
中國高階主管正在規劃近岸外包策略		杜拜環球港務集團全球貿易觀察報告 2026
2024年考慮或開始將生產轉移至中國的美國公司	30%（歷史最高）	中國美國商會年度調查

 

採購究竟流向了哪裡？

多元化並非指單一遷移到某個替代國家，而是將採購分散到多個地區，每個地區的選擇各有不同。越南持續吸收勞動密集型製造業，尤其是紡織品、鞋類和電子產品組裝，僅在2026年上半年就實現了約21%的年成長。對於那些服務於美國市場、追求速度而非最低單位成本的公司而言，墨西哥已成為首選。墨西哥製造業的外國直接投資創下歷史新高，從墨西哥北部透過公路運輸的貨物最快只需四到八天即可抵達美國分銷中心。印度則正將自身定位為規模優勢的替代方案，隨著政府激勵政策吸引新的工廠投資，其電子產品和藥品出口不斷攀升。

這些替代方案都無法完全複製中國自身的優勢。中國的零件生態系統、模具製造能力和龐大的製造業密度仍然難以匹敵，因此許多公司將他們的戰略描述為“中國+1”，而不是“中國減去中國”。下表總結了主要替代方案的典型比較情況，供考慮多元化策略的公司參考。

 

因子	中國	Vietnam	Mexico	印度
最適合	複雜的大批量製造	紡織品、鞋類、電子產品組裝	面向美國市場、對速度要求高的商品	大規模、勞力密集生產
典型的過境美國	海運需要18-30天	海運需要20-30天	公路行程需4-8天	海運需要25-35天
關稅風險敞口（美國）	在許多方面都表現出色	審查力度下降，但審查力度正在上升	根據美墨加協定，大部分商品免稅。	中度
供應商生態系統深度	非常深	正在成長，仍在發展中	汽車、快速消費品產業實力雄厚	不斷擴大的不均衡基礎設施

 

貨運代理商的貨運部門往往比財務團隊更早發現這種碎片化趨勢。曾經從深圳發貨只需一個拼箱的客戶，現在可能需要協調從胡志明市發貨的拼箱貨物、從鹽田發貨的整箱貨物，以及從蒙特雷出發的跨境卡車運輸，所有這些貨物都將在同一周內抵達同一個物流中心。這與單一來源的供應鏈截然不同，而這正是物流夥伴需要解決的難題。

這種輪班制度真的有效嗎？三個誠實的回答

多元化是否「有效」完全取決於公司在開始多元化過程時想要實現的目標，因此將目標分解為三個不同的問題，而不是將其視為一個問題，會有所幫助。

就關稅影響而言，這種轉變基本上達到了預期效果。那些已將相當一部分生產轉移到越南、墨西哥或印度的公司，其來自這些國家的商品到岸成本有所降低，多家公司表示，這些節省下來的成本已經抵消了其剩餘中國產商品所承擔的大部分關稅負擔。這是最明顯、最可衡量的成果，也是主管們在被問到多元化是否值得付出代價時最常提及的一點。

在成本和上市速度方面，結果則是喜憂參半。設立第二個生產基地很少能在前一兩年內降低總落地成本——新的供應商關係往往伴隨著更高的缺陷率、更低的最低訂單量以及工廠週邊物流基礎設施不完善等問題。墨西哥的公路貨運優勢確實存在，但這主要適用於銷往北美的公司；專注於歐盟或東南亞市場的品牌從墨西哥生產基地獲益甚微，甚至可能發現其運往這些市場的運輸時間反而會延長。

關於韌性——這可以說是大多數公司最初啟動這一流程的真正原因——早期證據令人鼓舞，但仍不完整。將採購分散到兩到三個國家顯然降低了單點故障的風險，無論這種故障是關稅調整、區域封鎖還是港口擁堵。但韌性只有在下一次危機來臨時才能發揮作用，而大多數公司尚未經歷足夠嚴重的危機考驗，以證明其新的、更加分散的網絡在壓力下是否真的能夠承受。

DP World的數據中還隱藏著一個容易被忽視的發現：中國出口商並未放棄多元化，反而引領著這一趨勢，在拓展國內供應商結構的同時，也開闢了通往東盟、中東和非洲的新貿易通道。這表明，西方媒體大肆報導的「擺脫對中國的依賴」實際上只是全球貿易雙向再平衡這一更大趨勢的一部分。

董事會幻燈片中無人提及的部分：物流複雜性

所有多元化案例研究都談到了關稅節省和供應商風險。但幾乎​​沒有案例討論採購分散到三、四個國家後，物流環節會發生什麼變化。這項資訊缺失至關重要，因為對於中型品牌或電商賣家而言，營運複雜性帶來的成本可能會悄悄抵消當初促使他們進行多元化採購的大部分關稅節省。

從中國單一來源採購的供應鏈允許公司集中貨量，與一家貨運代理合作，協商一套運費，並管理一套海關關係。而多來源採購則會同時破壞這三項效率優勢。每條線路的貨運量減少，削弱了價格議價能力。由於不同國家的原產地規則、HS編碼解釋和文件要求各不相同，海關文件數量也隨之增加。此外，海外倉儲需求通常也會擴大，因為過去將庫存集中在一個地點的品牌現在希望在每個新的採購區域附近都設有安全庫存。

這正是合適的貨運代理合作夥伴發揮作用的地方。能夠將來自多個亞洲地區的貨物整合到一個海運或空運項目中，統一管理跨航線的清關流程，並協調收貨方的海外倉儲，從而有效重建因業務多元化而逐漸喪失的規模經濟效益的貨運代理。如果沒有這樣的合作夥伴，許多公司最終會以關稅風險換取營運風險，而這並非他們最初的目標。

Topway Shipping如何透過多元化流程為公司提供支持

自2010年以來，拓威航運致力於中國出口經濟與跨境電商物流的交匯點，公司總部位於深圳——這一地理位置使其既靠近中國傳統的製造業基地，又靠近通往東南亞的新興採購走廊。創始團隊擁有超過15年的國際物流和清關經驗，尤其擅長中美運輸，而這條路線恰恰是受關稅壓力影響最大的，也是當前多元化趨勢的主要驅動因素。

對於擁有多源供應鏈的品牌而言，像拓普威航運這樣的貨運代理的價值不在於某一項單一服務，而在於其對整個供應鏈的全面覆蓋。拓普威的服務涵蓋從工廠到目的地市場的首程運輸、目的地附近的海外倉儲、兩端的清關以及最終客戶的末端配送，這意味著客戶無需為運輸的每個環節單獨對接供應商。在海運方面，拓普威提供從中國到全球主要港口的靈活整箱和拼箱服務，這對於那些隨著採購範圍擴大到更多國家而減少單程貨運量，並需要合作夥伴能夠處理更小、更頻繁的貨運且不降低成本效益的公司來說至關重要。

這種彈性對於本文前面提到的「中國+1」型企業尤其重要──這些品牌並非放棄中國市場，而是同時在中國和第二或第三個採購基地開展業務。一家熟悉中國出口單證、海關流程和美國運輸流程的海運和倉儲合作夥伴，可以分擔大量協調工作，否則這些工作將落在疲於奔命、疲於奔命的內部物流團隊身上。

供應鏈多元化之前的實用檢查清單

成功完成此過程的公司往往首先將多元化視為物流項目，其次才視為採購項目，因為與之後保持貨物可靠流通相比，採購決策通常更容易。

在新增原產國之前，值得計算該國貨物的總到岸成本，而不僅僅是出廠價，因為運費、關稅和內陸運輸成本差異很大，可能會抵消表面上的成本節省。此外，還應確認貨運代理合作夥伴能夠提供新線路的全程服務，而不是想當然地認為一家在中美貨運方面實力雄厚的公司在越南-美國或墨西哥-美國貨運方面也同樣強大。庫存規劃也需要儘早重視，因為並行運作多個採購基地通常意味著在過渡期內需要在多個地點持有緩衝庫存，而且需要提前預算額外的營運資金，而不是在轉型過程中才發現。

最後，避免非此即彼的思考模式至關重要。本文前面提到的數據顯示，業績最佳的公司很少是那些完全退出中國市場的公司；它們往往保留了強大的中國基地，用於生產中國仍然最擅長的複雜、高產量、配套完善的製造業產品，同時為那些最易受關稅或地緣政治風險影響的產品類別增加一到兩個替代採購點。

結語

77% 的數據是真實的，但它描述的是一個發展方向，而非最終的成果。大多數正在逐步減少對中國業務依賴的公司都在這樣做，它們在保持對中國業務的重要影響的同時，也在其他地區建立相應的產能。迄今為止，結果可謂喜憂參半：在降低關稅風險方面取得了顯著成效，但在成本和速度方面則表現不一，而其帶來的韌性優勢只有在下一次全球貿易真正動盪時才能得到充分驗證。然而，幾乎所有案例研究都一致表明，多元化的物流環節比採購環節更難，而低估這種複雜性的公司最終往往會因為貨運效率低下和海關摩擦而損失掉相當一部分關稅節省。擁有深厚的中國經驗和真正的多線運輸能力的貨運代理合作夥伴，例如 Topway Shipping 自 2010 年以來所建立的那種，往往是多元化從紙上談兵到真正落地的關鍵所在。

常見問題

問：77%這個數字是否意味著大多數公司已經停止從中國採購？答：不是。它衡量的是那些至少將部分採購轉移到其他國家的公司，而不是那些完全退出中國市場的公司。大多數公司採取的是「中國+1」模式，而不是完全取代中國市場。

問：哪個替代國家最適合取代中國的採購？答：這取決於目標市場和產品類型。越南適合紡織品和電子產品組裝等勞力密集產品，墨西哥適合需要快速交付的美國品牌，印度適合大規模勞力密集生產，但沒有一個國家能夠完全複製中國的零件生態系統。

Q：供應鏈多元化真的能降低成本嗎？答：結果好壞參半。關稅節省通常確實存在，但新的供應商關係、較小的出貨量以及海關手續的複雜性可能會抵消部分節省，尤其是在最初的一兩年內。

Q：貨運代理如何幫助建​​構多源供應鏈？答：貨運代理可以提供首程運輸、海外倉儲、清關和最後一公里配送等服務，並能跨越多條線路整合貨量，從而減輕同時從多個國家採購帶來的協調負擔。

問：到2026年，中國仍然是可行的採購基地嗎？答：是的。儘管多元化趨勢盛行，但中國在複雜產品的製造規模和零件密度方面仍然無可匹敵，因此大多數公司選擇補充而非取代其在中國的採購。