77% от компаниите диверсифицират дейността си от Китай - наистина ли промяната работи?

 

 

Все по-голям брой данни от проучвания показват едно и също нещо от различни ъгли: снабдяването извън Китай вече не е план за непредвидени обстоятелства, а самият план. Едно широко цитирано проучване на веригата за доставки на дребно от 2025 г. установи, че 77% от лидерите във веригите за доставки вече са пренасочили снабдяването си от Китай към страни с неутрално отношение към тарифите, докато 87% са натрупвали буферни запаси, за да се предпазят от по-нататъшна нестабилност. В същото време, Глобалната търговска обсерватория на DP World от 2026 г. установи, че 58% от самите китайски ръководители на вериги за доставки увеличават броя на доставчиците, с които работят, а над една трета активно преследват стратегии за near-shoring и friend-shoring. С други думи, диверсификацията се случва едновременно и от двете страни на търговската лента.

За спедиторите, собствениците на фабрики и трансграничните търговци в електронната търговия, водещата цифра е лесна за повторение, но трудна за действие. Диверсификацията извън една единствена държава на произход звучи просто на слайд в заседателна зала, но тя засяга договори за снабдяване, митнически класификации, системи за контрол на качеството и - най-директно - цялата логистична верига, която доставя продукт от фабричния цех до вратата на клиента. Тази статия разглежда отвъд заглавието за 77% и задава по-трудния въпрос: наистина ли промяната работи и какво изобщо означава „работи“ за бизнес, който превозва товари днес?

Числото 77%: Какво всъщност показват данните

Цифрата от 77% се повтаря толкова често, че започва да звучи като установен факт, но си струва да се разбере откъде идва и какво обхваща. Тя е извлечена от проучване на лидери във веригите за доставки на дребно, проведено в края на 2025 г., и измерва компании, които вече са пренасочили поне част от снабдяването си към страни, считани за тарифно неутрални спрямо Съединените щати. Това не означава, че 77% от компаниите са напуснали изцяло Китай и не означава, че обемите им в Китай са спаднали до нула.

Отделни и също толкова показателни данни идват от Американската търговска камара в Китай, чието годишно проучване установи, че около 30% от компаниите-членки са обмисляли или активно са започнали да преместват част от производството си извън Китай през 2024 г., рекордно високо ниво, надминаващо предишния пик от 24%, установен през 2022 г. Интервюираните за това проучване ръководители посочват както тарифния натиск, така и оставащия спомен за спиранията по време на пандемията като двата най-големи фактора, които са довели до решението.

Сравнете тези числа едно до друго и ще получите по-ясна картина. Диверсификацията е широкообхватна – голяма част от компаниите правят нещо, за да намалят експозицията си към една държава – но за повечето от тях тя е повърхностна. Пълномащабното преместване остава по-скоро изключение, отколкото правило, и дори компаниите, които активно диверсифицират, са склонни да запазят значителен дял от производството в Китай, докато изграждат втора или трета база за снабдяване другаде.

 

Точка за данни	Фигура	източник
Лидери във веригата за доставки, които са пренасочили снабдяването си далеч от Китай	77%	Проучване на веригата за доставки на дребно, края на 2025 г.
Лидерите увеличават буферните запаси като предпазна мярка	87%	Същото проучване
Китайските ръководители планират да диверсифицират собствената си база от доставчици през 2026 г.	58%	Световна глобална търговска обсерватория на DP 2026
Китайски ръководители планират стратегии за nearshoreing	38%	Световна глобална търговска обсерватория на DP 2026
Американски компании в Китай, които са обмисляли или са започнали да преместват производството си през 2024 г.	30% (рекордно високо ниво)	Годишно проучване на AmCham China

 

Къде всъщност отива снабдяването?

Диверсификацията не е единична миграция към една алтернативна държава; това е фрагментация на снабдяването в няколко региона, всеки от които е избран по различна причина. Виетнам продължава да поглъща трудоемко производство, особено текстил, обувки и сглобяване на електроника, и отчете ръст на износа от приблизително 21% на годишна база само през първата половина на 2026 г. Мексико се превърна в отговор по подразбиране за компаниите, обслужващи американския пазар, които искат скорост, а не най-ниската цена на единица продукция, като преките чуждестранни инвестиции в мексиканското производство достигат рекордни нива, а автомобилните превози от Северно Мексико достигат до дистрибуторските центрове в САЩ само за четири до осем дни. Индия се позиционира като алтернатива на мащаба, като износът на електроника и фармацевтични продукти се увеличава, тъй като правителствените схеми за стимулиране привличат инвестиции в нови фабрики.

Нито една от тези алтернативи не може да повтори това, което Китай предлага самостоятелно. Екосистемата от компоненти, инструменталният капацитет и огромната гъстота на производство на Китай остават трудни за постигане, поради което толкова много компании описват стратегията си като „Китай плюс едно“, а не като „Китай минус Китай“. Таблицата по-долу обобщава как водещите алтернативи обикновено се сравняват за компании, обмислящи диверсификация.

 

фактор	Китай	Виетнам	Мексико	Индия
Най-подходящ за	Комплексно производство в голям обем	Текстил, обувки, монтаж на електроника	Стоки, фокусирани върху САЩ и чувствителни към скоростта	Мащабно, трудоемко производство
Типичен транзит до САЩ	18–30 дни по океан	20–30 дни по океан	4–8 дни с кола	25–35 дни по океан
Митническа експозиция (САЩ)	Високо в много категории	По-слаб, но нарастващ контрол	До голяма степен безмитно съгласно USMCA	Умерена
Дълбочина на екосистемата на доставчиците	Много дълбоко	Расте, все още се развива	Силни в автомобилната индустрия и бързооборотните стоки	Разширяваща се, неравномерна инфраструктура

 

Товарният отдел на спедитора забелязва тази фрагментация преди финансовия екип. Клиент, който някога е изпращал един консолидиран контейнер от Шенжен, сега може да координира LCL пратка от Хо Ши Мин Сити, пълен контейнер от Янтян и трансгранична доставка с камион от Монтерей, всички пристигащи в един и същ център за изпълнение в рамките на една и съща седмица. Това е много различен оперативен пъзел от веригата за доставки с един произход и е точно такъв пъзел, който трябва да реши логистичният партньор.

Действително ли работи промяната? Три честни отговора

Дали диверсификацията „работи“ зависи изцяло от това какво се е опитвала да постигне компанията, когато е започнала процеса, така че е полезно целта да се раздели на три отделни въпроса, вместо да се третира като един.

Що се отнася до митническото облагане, промяната до голяма степен изпълнява предназначението си. Компаниите, които са преместили значителен дял от производството си във Виетнам, Мексико или Индия, отчитат по-ниски разходи за стоки, идващи от тези страни, а няколко от тях съобщават, че спестяванията са компенсирали голяма част от митническото бреме, което все още се натрупва върху оставащия им обем с китайски произход. Това е най-ясната и измерима печалба и е тази, която ръководителите посочват най-често, когато ги питат дали диверсификацията си е струвала прекъсването.

По отношение на разходите и скоростта на достигане до пазара, резултатите са далеч по-смесени. Създаването на втора производствена база рядко намалява общите разходи за доставка през първата година или две — новите взаимоотношения с доставчици са свързани с по-високи нива на дефекти, по-малки минимални поръчки и по-незряла логистична инфраструктура около самите фабрики. Предимството на Мексико в автомобилния превоз на товари до САЩ е реално, но то се отнася главно за компании, продаващи в Северна Америка; марка, фокусирана върху ЕС или Югоизточна Азия, получава далеч по-малко ползи от мексиканска производствена база и може да се окаже, че времето за транзит до тези пазари всъщност се влошава.

Що се отнася до устойчивостта, която може би е истинската причина повечето компании да започнат този процес, ранните доказателства са окуражаващи, но непълни. Разпределението на снабдяването в две или три държави очевидно намалява риска от едноточков срив, независимо дали този срив е промяна в тарифите, регионално блокиране или претоварване на пристанището. Но устойчивостта се отплаща само по време на следващото смущение, а повечето компании все още не са били тествани от достатъчно сериозно такова, за да докажат дали новата им, по-фрагментирана мрежа действително издържа на стрес.

Съществува и едно по-тихо откритие, скрито в данните на DP World, което е лесно да се пропусне: самите китайски износители не се оттеглят от диверсификацията, а я водят, отваряйки нови търговски коридори към пазарите на АСЕАН, Близкия изток и Африка, дори когато диверсифицират собствената си база от доставчици у дома . Това предполага, че историята за „отдалечаването от Китай“, която доминира в западните заглавия, всъщност е едната половина от по-голямо, двупосочно ребалансиране на световната търговия.

Частта, която никой не поставя в заседателната зала, слайд: Логистична сложност

Всеки казус за диверсификация говори за тарифни спестявания и риск за доставчиците. Почти никой от тях не говори за това какво се случва с логистичната функция, след като снабдяването се раздели в три или четири държави. Тази разлика е важна, защото за средно голяма марка или продавач в електронната търговия оперативните разходи за сложност могат тихомълком да заличат голяма част от тарифните спестявания, които са оправдали хода на първо място.

Верига за доставки с един произход от Китай позволява на компанията да консолидира обема с един спедитор, да договаря един набор от тарифи и да управлява едни митнически отношения. Многопрофилното снабдяване нарушава и трите ефективности едновременно. Обемите на товари на коридор се свиват, което отслабва ливъриджа на тарифите. Митническите документи се умножават, тъй като правилата на страната на произход, тълкуванията на кодовете по ХС и изискванията за документация се различават в различните страни. Нуждите от складиране в чужбина често също се разширяват, защото марка, която е държала инвентар на едно място, сега иска резервни запаси, разположени по-близо до всеки нов регион на снабдяване.

Именно тук правилният партньор за спедиция печели своето място. Спедитор, който може да консолидира пратки от множество азиатски произход в една единствена океанска или въздушна програма, да управлява митническото оформяне последователно по всички коридори и да координира складирането в чужбина от страната получател, ефективно възстановява икономиите от мащаба, които диверсификацията е склонна да ерозира. Без такъв партньор много компании в крайна сметка търгуват тарифния риск с оперативен риск, което не е сделката, която са си поставили за цел.

Как Topway Shipping подкрепя компаниите в процеса на диверсификация

Topway Shipping работи на пресечната точка на китайската експортна икономика и трансграничната логистика на електронната търговия от 2010 г. насам, а централата на компанията е в Шънджън - изгодна позиция, която я поставя близо както до традиционната китайска производствена база, така и до по-новите коридори за снабдяване, водещи към Югоизточна Азия. Екипът от основатели има над 15 години опит в международната логистика и митническото оформяне, с особена дълбочина в транспорта между Китай и САЩ, което е точното направление, най-засегнато от тарифния натиск, движещ днешната тенденция за диверсификация.

За марка, която управлява верига за доставки с множество източници, стойността на спедитор като Topway Shipping се състои не толкова в отделна услуга, колкото в покритието на цялата верига. Предлаганите от Topway услуги обхващат транспорт на първия етап от фабриката, складиране в чужбина близо до пазара на дестинацията, митническо оформяне и в двата края, както и доставка до крайния клиент, което означава, че клиентът не е необходимо да свързва отделни доставчици за всеки етап от пътуването. В областта на морските превози, Topway предоставя гъвкави услуги за превоз на пълни контейнери и по-малки от контейнери товари от Китай до големи пристанища по целия свят, което е от голямо значение за компаниите, които намаляват обемите си на товарен маршрут, тъй като разпространяват снабдяването си в повече страни и се нуждаят от партньор, готов да обработва по-малки и по-чести пратки, без да губи ефективност на разходите.

Тази гъвкавост е особено важна за компаниите от типа „Китай плюс едно“, описани по-рано в тази статия – марки, които не изоставят Китай, а го управляват заедно с втора или трета база за снабдяване. Един единствен партньор за морски превоз на товари и складиране, който вече разбира китайската експортна документация, митническите процедури и транспорта за САЩ, може да поеме голяма част от координационната тежест, която иначе би паднала върху вътрешен логистичен екип, разпънат в нови географски региони.

Практически контролен списък преди диверсифициране на веригата за доставки

Компаниите, които са преминали успешно през този процес, са склонни да третират диверсификацията първо като логистичен проект, а след това като проект за снабдяване, тъй като решението за снабдяване обикновено е по-лесната част в сравнение с поддържането на надеждното движение на стоките впоследствие.

Преди да добавите нова държава на произход, е важно да картографирате общата цена на стоките от тази държава, а не само фабричната цена, тъй като транспортните тарифи, митата и разходите за вътрешен транспорт варират значително и могат да компенсират видимите спестявания. Също така е добре да се потвърди, че партньорът по спедиция може действително да обслужва новата линия от край до край, вместо да се предполага, че компания, силна в товарните превози между Китай и САЩ, автоматично ще бъде също толкова силна в товарните превози между Виетнам и САЩ или между Мексико и САЩ. Планирането на запасите също заслужава ранно внимание, тъй като паралелното снабдяване с бази за снабдяване обикновено означава поддържане на буферни запаси на повече от едно място за преходен период и че трябва да се предвиди допълнителен оборотен капитал, а не да се открива по средата на промяната.

И накрая, помага да се устои на нагласата „всичко или нищо“. Данните, разгледани по-рано в тази статия, показват, че компаниите, които отчитат най-добри резултати, рядко са тези, които са напуснали изцяло Китай; те са тези, които са запазили силна китайска база за това, което Китай все още прави най-добре – сложно, високообемно, добре подкрепено производство – като същевременно са добавили една или две алтернативни точки за снабдяване за категориите, най-изложени на тарифи или геополитически риск.

Заключение

Статистиката от 77% е реална, но тя описва посока на движение, а не завършено пътуване. Повечето компании, които се диверсифицират извън Китай, правят това постепенно, като запазват значимо китайско присъствие, докато изграждат паралелен капацитет другаде, а резултатите досега са наистина смесени: ясни победи по отношение на тарифната експозиция, неравномерни резултати по отношение на разходите и скоростта и ползи за устойчивостта, които ще бъдат напълно доказани едва следващия път, когато световната търговия се сблъска с истински сътресения. Това, което е сходно в почти всеки казус обаче, е, че логистичната страна на диверсификацията е по-трудна от страната на снабдяването и компаниите, които подценяват тази сложност, често губят голяма част от тарифните си спестявания за неефективност на товарите и митнически сътресения. Партньор по спедиция с дълбока експертиза в Китай и истински многолентов капацитет, какъвто Topway Shipping изгражда от 2010 г. насам, често е разликата между диверсификацията, която работи на хартия, и диверсификацията, която работи в склада.

Въпроси и Отговори

В: Означава ли цифрата от 77% повечето компании да са спрели да доставят стоки от Китай? О: Не. Тя измерва компании, които са преместили поне част от доставките си в други страни, а не компании, които са напуснали изцяло Китай. Повечето използват модел „Китай плюс едно“, а не пълно заместване.

В: Коя алтернативна държава е най-подходяща за заместване на снабдяването от Китай? О: Зависи от целевия пазар и вида на продукта. Виетнам е подходящ за трудоемки стоки като текстил и сглобяване на електроника, Мексико е подходящ за марки, фокусирани върху САЩ, които се нуждаят от бързина, а Индия е подходяща за мащабно, трудоемко производство, но никоя от тях не възпроизвежда напълно компонентната екосистема на Китай самостоятелно.

В: Диверсифицирането на веригите за доставки всъщност намалява ли разходите? О: Резултатите са смесени. Спестяванията от тарифи често са реални, но новите взаимоотношения с доставчици, по-малките обеми на доставките и допълнителната сложност на митническите процедури могат да компенсират част от тези спестявания, особено през първата година или две.

В: Как може спедитор да помогне с верига за доставки от множество държави? О: Спедитор, който предлага транспорт на първа линия, складиране в чужбина, митническо оформяне и доставка до последната миля по множество маршрути, може да консолидира обема и да намали координационната тежест, която е свързана с едновременното снабдяване с доставки от няколко държави.

В: Китай все още ли е жизнеспособна база за снабдяване през 2026 г.? О: Да. Въпреки тенденцията за диверсификация, Китай запазва несравним мащаб на производство и плътност на компонентите за сложни продукти, поради което повечето компании допълват, а не заместват своите китайски източници на снабдяване.