77 % der Unternehmen diversifizieren ihre Geschäftstätigkeit weg von China – Funktioniert dieser Wandel tatsächlich?
Immer mehr Umfrageergebnisse bestätigen dies aus verschiedenen Perspektiven: Die Beschaffung außerhalb Chinas ist kein Notfallplan mehr, sondern die Standardstrategie. Eine vielzitierte Studie zur Einzelhandelslieferkette aus dem Jahr 2025 ergab, dass 77 % der Führungskräfte im Bereich Lieferkettenmanagement ihre Beschaffung bereits von China hin zu zollneutralen Ländern verlagert haben, während 87 % Pufferbestände aufbauen, um sich gegen weitere Volatilität abzusichern. Gleichzeitig stellte das Global Trade Observatory 2026 von DP World fest, dass 58 % der chinesischen Führungskräfte im Bereich Lieferkettenmanagement selbst die Anzahl ihrer Lieferanten erhöhen und über ein Drittel aktiv Nearshoring- und Friendshoring-Strategien verfolgt. Mit anderen Worten: Die Diversifizierung findet auf beiden Seiten der Handelsroute gleichzeitig statt.
Für Spediteure, Fabrikbesitzer und grenzüberschreitende Onlinehändler ist die Schlagzeile zwar leicht zu wiederholen, aber schwer umzusetzen. Die Diversifizierung weg von einem einzigen Herkunftsland klingt in einer Präsentation im Vorstand einfach, berührt aber Beschaffungsverträge, Zollklassifizierungen, Qualitätskontrollsysteme und – am unmittelbarsten – die gesamte Logistikkette, die ein Produkt vom Werk bis zur Haustür des Kunden bringt. Dieser Artikel blickt hinter die Schlagzeile von 77 % und stellt die entscheidende Frage: Funktioniert der Wandel tatsächlich, und was bedeutet „funktionieren“ überhaupt für ein Unternehmen, das heute Güter transportiert?
Die 77%-Zahl: Was die Daten tatsächlich zeigen
Die Zahl von 77 % wird so oft wiederholt, dass sie fast schon als unumstößliche Tatsache gilt. Dennoch lohnt es sich, ihre Herkunft und ihren Umfang genauer zu betrachten. Sie basiert auf einer Umfrage unter Führungskräften in der Lieferkette des Einzelhandels, die Ende 2025 durchgeführt wurde. Berücksichtigt wurden Unternehmen, die bereits zumindest einen Teil ihrer Beschaffung in Länder verlagert haben, die im Vergleich zu den USA als zollneutral gelten. Das bedeutet nicht, dass 77 % der Unternehmen China vollständig verlassen haben, und auch nicht, dass ihre Importmengen aus China auf null gesunken sind.
Ein weiterer, ebenso aussagekräftiger Datenpunkt stammt von der Amerikanischen Handelskammer in China. Deren jährliche Umfrage ergab, dass rund 30 % der Mitgliedsunternehmen im Jahr 2024 entweder eine Verlagerung eines Teils ihrer Produktion aus China erwogen oder aktiv damit begonnen hatten – ein Rekordwert, der den bisherigen Höchststand von 24 % aus dem Jahr 2022 übertraf. Die für diese Umfrage befragten Führungskräfte nannten sowohl den Zolldruck als auch die noch immer spürbaren Folgen der pandemiebedingten Betriebsschließungen als die beiden wichtigsten Auslöser für diese Entscheidung.
Vergleicht man diese Zahlen, ergibt sich ein klareres Bild. Die Diversifizierung ist zwar breit angelegt – die meisten Unternehmen unternehmen etwas, um die Abhängigkeit von einzelnen Ländern zu verringern –, aber sie ist bei den meisten eher oberflächlich. Eine vollständige Verlagerung der Produktion bleibt die Ausnahme, und selbst Unternehmen, die aktiv diversifizieren, behalten in der Regel einen bedeutenden Produktionsanteil in China und bauen gleichzeitig eine zweite oder dritte Produktionsbasis an anderen Standorten auf.
| Datenpunkt | Abbildung | Quelle |
| Führungskräfte in der Lieferkette, die ihre Beschaffung von China verlagert haben | 77% | Umfrage zur Lieferkette im Einzelhandel, Ende 2025 |
| Führungskräfte erhöhen ihre Sicherheitsbestände als Absicherung. | 87% | Dieselbe Umfrage |
| Chinesische Führungskräfte planen, ihre Lieferantenbasis bis 2026 zu diversifizieren. | 58% | DP World Global Trade Observatory 2026 |
| Chinesische Führungskräfte planen Nearshoring-Strategien | 38% | DP World Global Trade Observatory 2026 |
| US-Unternehmen in China, die eine Produktionsverlagerung im Jahr 2024 erwogen oder damit begonnen haben | 30 % (Rekordhoch) | jährliche Umfrage der AmCham China |
Wohin fließt das Beschaffungswesen tatsächlich?
Diversifizierung ist keine einseitige Migration in ein einzelnes Land, sondern eine Verteilung der Beschaffung auf mehrere Regionen, die jeweils aus unterschiedlichen Gründen gewählt werden. Vietnam konzentriert sich weiterhin auf arbeitsintensive Fertigungsprozesse, insbesondere in der Textil-, Schuh- und Elektronikmontage, und verzeichnete allein im ersten Halbjahr 2026 ein Exportwachstum von rund 21 % gegenüber dem Vorjahr. Mexiko hat sich zur Standardlösung für Unternehmen entwickelt, die den US-Markt bedienen und Wert auf Schnelligkeit statt auf niedrigste Stückkosten legen. Die ausländischen Direktinvestitionen in die mexikanische Fertigungsindustrie erreichen Rekordwerte, und der Straßengüterverkehr aus Nordmexiko erreicht US-amerikanische Vertriebszentren in nur vier bis acht Tagen. Indien positioniert sich als Alternative mit großem Produktionsvolumen. Die Exporte von Elektronik und Pharmazeutika steigen, da staatliche Förderprogramme neue Fabrikinvestitionen anziehen.
Keine dieser Alternativen kann das Angebot Chinas vollständig ersetzen. Chinas Komponenten-Ökosystem, seine Werkzeugkompetenz und seine hohe Produktionsdichte sind nach wie vor schwer zu übertreffen. Daher beschreiben viele Unternehmen ihre Strategie als „China plus eins“ anstatt als „China minus China“. Die folgende Tabelle fasst zusammen, wie die führenden Alternativen typischerweise für Unternehmen abschneiden, die eine Diversifizierung erwägen.
| Faktor | China | Vietnam | Mexiko | Indien |
| Am besten geeignet für | Komplexe Fertigung in großen Stückzahlen | Textil-, Schuh- und Elektronikmontage | US-orientierte, geschwindigkeitsempfindliche Güter | Groß angelegte, arbeitsintensive Produktion |
| Typischer Transit in die USA | 18–30 Tage auf dem Seeweg | 20–30 Tage auf dem Seeweg | 4–8 Tage mit dem Auto | 25–35 Tage auf dem Seeweg |
| Zollrisiko (USA) | In vielen Kategorien hoch bewertet | Geringere, aber zunehmende Kontrolle | Weitgehend zollfrei im Rahmen des USMCA | Moderat |
| Tiefe des Lieferanten-Ökosystems | Sehr tief | Wachsend, noch in der Entwicklung | Stark im Automobil- und FMCG-Bereich | Ausweitung, ungleichmäßige Infrastruktur |
Die Frachtabteilung eines Speditionsunternehmens erkennt diese Fragmentierung früher als die Finanzabteilung. Ein Kunde, der früher einen einzelnen Sammelcontainer aus Shenzhen verschickte, koordiniert nun möglicherweise eine LCL-Sendung aus Ho-Chi-Minh-Stadt, einen vollen Container aus Yantian und einen grenzüberschreitenden LKW-Transport aus Monterrey – allesamt Lieferungen, die innerhalb derselben Woche im selben Logistikzentrum eintreffen. Das ist eine ganz andere operative Herausforderung als eine Lieferkette mit nur einem Ursprungsort, und genau diese Art von Herausforderung muss ein Logistikpartner bewältigen können.
Funktioniert die Umstellung wirklich? Drei ehrliche Antworten
Ob Diversifizierung „funktioniert“, hängt ganz davon ab, was ein Unternehmen mit Beginn des Prozesses erreichen wollte. Daher ist es hilfreich, das Ziel in drei unterschiedliche Fragen aufzuteilen, anstatt es als eine einzige Frage zu behandeln.
Was die Belastung durch Zölle angeht, erfüllt die Verlagerung weitgehend ihren Zweck. Unternehmen, die einen bedeutenden Teil ihrer Produktion nach Vietnam, Mexiko oder Indien verlagert haben, profitieren von geringeren Einfuhrkosten für Waren aus diesen Ländern. Mehrere berichten, dass die Einsparungen einen Großteil der noch bestehenden Zollbelastung für ihre verbleibenden Importe aus China kompensiert haben. Dies ist der deutlichste und messbarste Erfolg und wird von Führungskräften am häufigsten als Beispiel angeführt, wenn sie gefragt werden, ob sich die Diversifizierung trotz der damit verbundenen Umbrüche gelohnt hat.
Hinsichtlich Kosten und Markteinführungsgeschwindigkeit fallen die Ergebnisse deutlich uneinheitlicher aus. Die Einrichtung eines zweiten Produktionsstandorts senkt die Gesamtkosten in den ersten ein bis zwei Jahren selten – neue Lieferantenbeziehungen gehen mit höheren Fehlerraten, geringeren Mindestbestellmengen und einer weniger ausgereiften Logistikinfrastruktur im Umfeld der Fabriken einher. Mexikos Vorteil beim Straßengüterverkehr in die USA ist zwar real, kommt aber hauptsächlich Unternehmen zugute, die nach Nordamerika verkaufen. Eine Marke, die sich auf die EU oder Südostasien konzentriert, profitiert deutlich weniger von einem mexikanischen Produktionsstandort und muss unter Umständen sogar mit längeren Transportzeiten in diese Märkte rechnen.
Was die Resilienz betrifft – die wohl der eigentliche Grund für die meisten Unternehmen war, diesen Prozess überhaupt erst begonnen zu haben –, sind die ersten Erkenntnisse zwar ermutigend, aber noch unvollständig. Die Verteilung der Beschaffung auf zwei oder drei Länder verringert deutlich das Risiko eines Single Point of Failure, sei es eine Tarifänderung, ein regionaler Lockdown oder eine Hafenüberlastung. Resilienz zahlt sich jedoch erst bei der nächsten Krise aus, und die meisten Unternehmen wurden noch nicht von einer so gravierenden Krise auf die Probe gestellt, dass sich beweisen ließe, ob ihr neues, stärker fragmentiertes Netzwerk tatsächlich unter Belastung standhält.
Eine weitere, weniger beachtete Erkenntnis aus den DP World-Daten ist, dass chinesische Exporteure ihre Diversifizierung nicht zurückziehen, sondern sie sogar vorantreiben. Sie erschließen neue Handelskorridore in die ASEAN-Märkte, den Nahen Osten und Afrika, während sie gleichzeitig ihre Lieferantenbasis im Inland diversifizieren . Dies deutet darauf hin, dass die in westlichen Schlagzeilen vorherrschende Geschichte der „Abkehr von China“ in Wirklichkeit nur die eine Hälfte einer umfassenderen, wechselseitigen Neuausrichtung des Welthandels darstellt.
Der Teil, den niemand in die Präsentation im Konferenzraum einbaut: Logistische Komplexität
Jede Fallstudie zur Diversifizierung spricht von Zolleinsparungen und Lieferantenrisiken. Kaum eine geht jedoch darauf ein, was mit der Logistik geschieht, wenn die Beschaffung auf drei oder vier Länder verteilt wird. Diese Lücke ist relevant, denn für mittelständische Unternehmen oder Online-Händler können die durch die Komplexität entstehenden Betriebskosten einen Großteil der Zolleinsparungen, die den Schritt ursprünglich gerechtfertigt haben, unbemerkt zunichtemachen.
Eine Lieferkette mit nur einem Ursprungsort in China ermöglicht es einem Unternehmen, das Frachtvolumen mit einem Spediteur zu bündeln, einheitliche Tarife auszuhandeln und die Zollabwicklung zentral zu verwalten. Die Beschaffung über mehrere Ursprungsländer hinweg beeinträchtigt diese drei Vorteile gleichzeitig. Das Frachtvolumen pro Transportroute sinkt, was die Verhandlungsmacht bei den Tarifen schwächt. Der Zollaufwand steigt, da sich die Ursprungslandbestimmungen, die Auslegung der HS-Codes und die Dokumentationsanforderungen von Land zu Land unterscheiden. Auch der Bedarf an Lagerkapazitäten im Ausland wächst oft, da ein Unternehmen, das seine Bestände bisher an einem einzigen Standort hielt, nun Sicherheitsbestände in der Nähe jeder neuen Beschaffungsregion lagern möchte.
Genau hier zeigt sich der wahre Wert eines kompetenten Speditionspartners. Ein Spediteur, der Sendungen aus verschiedenen asiatischen Herkunftsländern in einem einzigen See- oder Luftfrachtprogramm konsolidieren, die Zollabfertigung über alle Routen hinweg einheitlich abwickeln und die Überseelagerung am Empfangsort effektiv koordinieren kann, stellt die Skaleneffekte wieder her, die durch Diversifizierung tendenziell verloren gehen. Ohne einen solchen Partner tauschen viele Unternehmen letztendlich das Zollrisiko gegen ein operatives Risiko – ein Kompromiss, den sie eigentlich nicht eingehen wollten.
Wie Topway Shipping Unternehmen beim Diversifizierungsprozess unterstützt
Topway Shipping agiert seit 2010 an der Schnittstelle von Chinas Exportwirtschaft und grenzüberschreitender E-Commerce-Logistik. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Shenzhen – ein strategisch günstiger Standort, der es sowohl in der Nähe der traditionellen chinesischen Produktionszentren als auch der neuen Beschaffungskorridore nach Südostasien positioniert. Das Gründerteam verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der internationalen Logistik und Zollabfertigung, insbesondere im Transportwesen zwischen China und den USA – genau jener Route, die am stärksten vom Zolldruck und dem damit einhergehenden Diversifizierungstrend betroffen ist.
Für Marken mit einer Lieferkette aus mehreren Ursprungsländern liegt der Wert eines Spediteurs wie Topway Shipping weniger in einzelnen Dienstleistungen, sondern vielmehr in der umfassenden Abdeckung der gesamten Lieferkette. Das Angebot von Topway umfasst den Transport ab Werk, die Lagerung in Übersee in der Nähe des Zielmarktes, die Zollabfertigung an beiden Enden und die Zustellung an den Endkunden. Dadurch muss der Kunde nicht für jede Etappe der Lieferkette separate Dienstleister beauftragen. Im Bereich Seefracht bietet Topway flexible FCL- und LCL-Dienste von China zu wichtigen Häfen weltweit. Dies ist besonders relevant für Unternehmen, die ihre Sendungsmengen pro Route reduzieren, da sie ihre Beschaffung auf mehr Länder ausweiten und einen Partner benötigen, der kleinere, häufigere Sendungen kosteneffizient abwickelt.
Diese Flexibilität ist besonders relevant für die zuvor beschriebenen „China-plus-eins“-Unternehmen – Marken, die China nicht aufgeben, sondern dort neben einer zweiten oder dritten Produktionsstätte aktiv sind. Ein einziger Partner für Seefracht und Lagerhaltung, der bereits mit chinesischen Exportdokumenten, Zollverfahren und Transporten in die USA vertraut ist, kann einen Großteil der Koordinierungslast übernehmen, die sonst auf ein internes Logistikteam fallen würde, das ohnehin schon mit der Bewältigung neuer geografischer Gebiete überlastet ist.
Eine praktische Checkliste vor der Diversifizierung einer Lieferkette
Unternehmen, die diesen Prozess erfolgreich durchlaufen haben, neigen dazu, Diversifizierung in erster Linie als Logistikprojekt und erst in zweiter Linie als Beschaffungsprojekt zu betrachten, da die Beschaffungsentscheidung im Vergleich zur anschließenden Aufgabe, den Warenfluss zuverlässig aufrechtzuerhalten, in der Regel der einfachere Teil ist.
Bevor ein neues Herkunftsland hinzugefügt wird, empfiehlt es sich, die gesamten Einfuhrkosten der Waren aus diesem Land zu ermitteln, nicht nur den Fabrikpreis. Frachtraten, Zölle und Kosten für den Inlandstransport können nämlich stark variieren und scheinbare Einsparungen zunichtemachen. Es ist außerdem ratsam, sicherzustellen, dass ein Speditionspartner die neue Route tatsächlich komplett bedienen kann, anstatt anzunehmen, dass ein Unternehmen mit Stärken im China-USA-Frachtverkehr automatisch auch im Vietnam-USA- oder Mexiko-USA-Frachtverkehr stark ist. Auch die Bestandsplanung sollte frühzeitig erfolgen, da der Betrieb paralleler Beschaffungsstandorte in der Regel bedeutet, dass für eine Übergangszeit Pufferbestände an mehreren Standorten vorgehalten werden müssen und zusätzliches Betriebskapital eingeplant werden muss, anstatt erst mitten in der Umstellung entdeckt zu werden.
Schließlich ist es hilfreich, einer Alles-oder-Nichts-Mentalität entgegenzuwirken. Die zuvor in diesem Artikel dargestellten Daten zeigen, dass die Unternehmen mit den besten Ergebnissen selten diejenigen sind, die sich vollständig aus China zurückgezogen haben. Vielmehr sind es diejenigen, die eine starke Basis in China für das beibehalten haben, was China nach wie vor am besten kann – komplexe, volumenstarke und gut unterstützte Fertigung – und gleichzeitig ein oder zwei alternative Beschaffungsquellen für die Kategorien geschaffen haben, die am stärksten von Zöllen oder geopolitischen Risiken betroffen sind.
Fazit
Die 77%-Statistik ist zwar korrekt, beschreibt aber eher eine Richtung als ein abgeschlossenes Ziel. Die meisten Unternehmen, die ihre Geschäftstätigkeit weg von China diversifizieren, tun dies schrittweise. Sie behalten eine bedeutende Präsenz in China bei und bauen parallel Kapazitäten an anderen Standorten auf. Die bisherigen Ergebnisse sind uneinheitlich: Deutliche Vorteile bei der Reduzierung von Zöllen, uneinheitliche Ergebnisse bei Kosten und Liefergeschwindigkeit sowie Vorteile hinsichtlich der Resilienz, die sich erst in der nächsten Phase globaler Handelsturbulenzen vollständig zeigen werden. In nahezu allen Fallstudien zeigt sich jedoch, dass die Logistikseite der Diversifizierung komplexer ist als die Beschaffungsseite. Unternehmen, die diese Komplexität unterschätzen, geben oft einen Großteil ihrer Zolleinsparungen durch ineffiziente Frachtabwicklung und Zollprobleme wieder ab. Ein Speditionspartner mit fundierter China-Expertise und echter Multi-Lane-Kompetenz, wie sie Topway Shipping seit 2010 aufgebaut hat, ist oft der entscheidende Faktor für eine Diversifizierung, die auf dem Papier funktioniert und sich auch in der Praxis bewährt.
Häufig gestellte Fragen
F: Bedeutet die Zahl von 77 %, dass die meisten Unternehmen ihre Beschaffung aus China eingestellt haben? A: Nein. Sie erfasst Unternehmen, die zumindest einen Teil ihrer Beschaffung in andere Länder verlagert haben, nicht solche, die sich vollständig aus China zurückgezogen haben. Die meisten verfolgen ein „China-plus-eins“-Modell anstelle eines vollständigen Ersatzes.
F: Welches Land eignet sich am besten als Ersatz für die Beschaffung in China? A: Das hängt vom Zielmarkt und der Produktart ab. Vietnam eignet sich für arbeitsintensive Güter wie Textilien und Elektronikmontage, Mexiko für US-amerikanische Marken, die auf Schnelligkeit angewiesen sind, und Indien für die groß angelegte, arbeitsintensive Produktion. Keines dieser Länder kann Chinas Komponenten-Ökosystem jedoch vollständig ersetzen.
F: Führt die Diversifizierung von Lieferketten tatsächlich zu Kostensenkungen? A: Die Ergebnisse sind uneinheitlich. Einsparungen bei Zöllen sind oft real, doch neue Lieferantenbeziehungen, geringere Versandmengen und die erhöhte Komplexität der Zollabwicklung können einen Teil dieser Einsparungen wieder zunichtemachen, insbesondere in den ersten ein bis zwei Jahren.
F: Wie kann ein Spediteur bei einer Lieferkette mit mehreren Ursprüngen helfen? A: Ein Spediteur, der Transport auf der ersten Etappe, Lagerhaltung im Ausland, Zollabfertigung und Zustellung auf der letzten Meile über mehrere Routen hinweg anbietet, kann das Volumen konsolidieren und den Koordinierungsaufwand reduzieren, der mit der gleichzeitigen Beschaffung aus mehreren Ländern einhergeht.
F: Ist China im Jahr 2026 noch ein geeigneter Beschaffungsstandort? A: Ja. Trotz des Diversifizierungstrends verfügt China weiterhin über eine unübertroffene Produktionskapazität und Komponentendichte für komplexe Produkte. Aus diesem Grund ergänzen die meisten Unternehmen ihre Beschaffung aus China, anstatt sie zu ersetzen.